В поисках утраченной стоимости

Савицкая Л. В поисках утраченной стоимости // Рынок капитала. 2001. №3. C.32-36

В условиях жесточайшей конкуренции, когда все способы увеличения доходности компаний, казалось, уже были испробованы, аналитики увидели существенный потенциал увеличения прибыли во внедрении систем e-procurement (систем электронного снабжения). Самая прозаичная функция компании, снабженческая., до этого обделенная вниманием высоких технологий, неожиданно оказалась высоко затратной. Накладные расходы крупной компании часто превышают 30% ее доходов. По данным американской аналитической компании Zona Research, любое размещение заказа с использованием бумажных документов обходится компании США в сумму от $50 до $250. Применение систем e-procurement дает возможность снизить эти затара-ты в 10 раз. А согласно информации Pricewa-terhouseCoopers, "результатом 10%-ого сокращения затрат на снабжение может стать 50%-ное увеличение прибыли компании". Таким образом, деньги нашлись среди бумаг в ящиках столов корпоративных кабинетов.

Согласно данным исследования, проведенного американским инвестиционным банком Goldman Sachs, в начале этого года закупочную деятельность через Интернет вели около 54% компаний (в середине 2000 года - 46%). Большинство из них используют e-procurement для непрямого приобретения товаров и услуг; системы электронного снабжения для приобретения материалов и товаров, непосредственно связанных с производственными процессами, используют только около 35% компаний. Для сокращения прямых затрат, что, по мнению Goldman Sachs, в будущем должно стать "жемчужиной в короне" интернет-рынков, будут нужны более совершенные технологии. Сейчас же, как считают специалисты, внедрение проектов e-procurement, ориентированных на непроизводственные поставки, не требует значительных затрат и может быть реализовано в довольно сжатые сроки. Таким образом, компании на "мелкой воде" могут проверить свою готовность к выходу в океан за обещанными наградами, которые несет полномасштабное внедрение систем e-procurement. По мнению Ричарда Кар-рингтона, менеджера американской группы PeopleSoft по развитию Интернет-бизнеса в Европе, "начать лучше с малого и затем продолжать движение. Но для этого нужно четко определить цель и направление движения".

Покупатели и поставщики

Согласно отчету Butler Group E-procurement: Purchasing for the Internet-Based Economy (электронное снабжение: приобретение товаров через Интернет), "одно из самых существенных преимуществ применения e-procurement ? это возможность обеспечения большей оперативности и гибкости в отношениях с поставщиками". Организации получают возможность расширить базу данных о компаниях, осуществляющих поставки, выбрать среди них тех, кто предлагает оптимальное сочетание цены и качества, и сформировать таким образом электронные каталоги своих официальных поставщиков. Подключение поставщиков к складским запасам компании дает им возможность не только предлагать потенциальным покупателям свою продукцию через каталоги, а самим определять, какие наименования товаров компании нуждаются в обновлении.

Системы e-procurement позволяют сотрудникам заказывать товары непосредственно с их компьютеров.

Заказы автоматически направляются в электронные каталоги, где представлены официальные поставщики компании и согласованные цены. Доступ сотрудников к каталогам регулируется системами защиты, исключающими несанкционированные покупки. Промежуточная "бумажная" функция, связанная с обработкой, утверждением и согласованием документации, практически ликвидируется.

При этом, по данным Aberdeen Group (подготовленным на основе анализа крупных американских компаний), стоимость размещения заказа уменьшается с $107 до $30, длительность процесса поставки - на 50 - 70%, а стоимость продукции - на 5-15%.

Благодаря модернизации снабженческих функций некоторые компании уже добились существенной экономии. Согласно Дэвиду Нетертону, менеджеру IBM no e-procurement в Европе, "экономия компании на непрямых поставках товаров за последние пять лет составила $7 млрд. (ежегодные затраты IBM на закупки составляют $40 млрд.)". Число поставщиков, осуществляющих непрямые поставки товаров и услуг, в Европе сокращено до 10. Эти поставщики, со своей стороны, через портал связаны с целым рядом субпоставщиков. Таким образом IBM избавила себя от необходимости вести операции с тысячами поставщиков.

Компания Shell Services International реализует пилотный проект e-procurement в партнерстве с Commerce One. Задачей проекта является достижение сокращения затрат на сумму $2,5 млрд. (общая сумма годовых затрат компании составляет $18 млрд.). Новый web-портал Shell содержит электронные каталоги поставщиков. Поступающие заявки автоматически накапливаются и направляются к соответствующим поставщикам, с которыми Shell уже оговорила скидки и условия контрактов. По мере упрочения отношений Shell с поставщиками, последние включаются в список ее легитимных поставщиков. Цель состоит в том, чтобы прекратить случайные покупки компании, которые до недавнего времени составляли большую часть закупок Shell. Руководитель компании Клив Матер: "Возможно, я удивлю многих. Но до этого времени мы не знали, где мы покупаем". Следующим шагом Shell станет интеграция систем e-procurement с ERP-системами компании, с помощью которых осуществляется обработка платежей, управление складскими запасами и перевозками. Компания планирует сократить количество поставщиков. Как отметил Клив Матер, "крупные покупатели, как мы, будут стремиться к выбору поставщиков качественной продукции. "Прополка" еще предстоит основательная. Наша участь не легче. Shell также придется выдержать жесточайшую конкуренцию, чтобы занять место в каталоге официальных поставщиков компаний General Motors и Ford".

ЯЗЫК ОБЩЕНИЯ

Серьезным препятствием на пути развития электронных рынков является отсутствие единых стандартов документации компаний. Так, например, размещение производителем заказа у поставщика требует представления информации (содержащейся в заказе) в формате, который соответствует ИТ-системам компании-поставщика. Возможным решением проблемы может быть использование XML (extensive mark-up language, расширенного языка разметки). XML, в отличие от Electronic Data Interchange (EDI, электронный обмен данными) и систем e-procurement первого поколения, предлагает механизм для обмена документацией в различных форматах, независимо от компьютерных платформ и приложений, используемых компаниями. К электронному заказу на продукцию производители прилагают XML-схему, которая дает возможность получателю декодировать заказ и ввести данные в свои системы обработки заказов. XML возник в 1998 году и сразу же оказался в центре внимания основных производителей и разработчиков программного обеспечения. В последующие годы целый ряд крупнейших компаний, включая Microsoft, Hewlett Packard, IBM и Sun Microsystems, сделали значительные инвестиции в разработку решений, которые бы .позволяли интеграцию XML с их системами. Если стандарты XML окажутся такими же успешными, как стандарты TPC/IP и HTML, то XML, по мнению специалистов, станет важнейшим компонентом развивающихся технологий e-procurement. Организации смогут отправлять, получать и обрабатывать электронную документацию независимо от того, какие информационные технологии они используют.

Стратегия e-procurement: движение сверху вниз

Во многих компаниях процесс снабжения остается, как правило, за пределами внимания топ-менеджеров. Число компаний, управленческие информационные системы которых содержат информацию о размере накладных расходов, качестве приобретаемых услуг, специализации поставщиков и т.д., относительно невелико. В большинстве случаев снабженческая функция распыляется между различными подразделениями организации и возложена она, чаще всего, на невидимого "маленького человека". В результате примерно третья часть непрямых закупок совершается помимо соглашений компаний с их официальными поставщиками, что имеет результатом неадекватное качество приобретаемой продукции и несоответствие между ценой, качеством и сроками поставок. Снабжение обычно рассматривается менеджерами как исключительно затрат-ная деятельность, а не как потенциал для создания дохода. Практический же опыт некоторых крупнейших компаний, в частности General Elecric, свидетельствует: оптимизация закупочной деятельности достижима только при ее централизации, а обещанные награды от внедрения e-procurement могут быть получены при условии движения сверху вниз. Переговоры с поставщиками относительно скидок должны вестись во всей организации централизованно. А проекты внедрения решений е-procurement могут оказаться успешными только тогда, когда их приверженцы, способные охватить стратегический потенциал решений e-procurement, находятся в правлении компании. Кроме того, менеджеры компании должны быть лучше информированы о снабжении вообще и о решениях, предлагаемых системами e-procurement, в частности. Вертикальный путь внедрения e-procurement был выбран группой Bank of Ireland. Ежегодные накладные расходы группы составляли Ј400 млн.(330 млн.).В банке действовало 37 независимых цепочек покупатель-поставщик, в которые было вовлечено трехзначное число поставщиков. Началом внедрения пректа e-procurement стала централизация снабженчиской функции всех подразделений группы. Результатом первого года реализации проекта стало сокращение административных расходов на 30% или экономия затрат на сумму 1 млн. По прогнозам аналитиков Bank of Ireland, после внедрения решений e-procurement во всей группе общая экономия затрат должна составить 5,5 млн. в год.

Сопротивление менеджеров среднего звена и сотрудников, опасающихся, и не без основания, за сохранность своих рабочих мест, обещает быть достаточно сильным. В случае традиционной системы снабжения работа с документацией занимает около 70% рабочего времени сотрудников. Системы e-procurement практически ликвидируют в компаниях "бумажную" функцию, позволяя высвободить работников для деятельности, связанной с созданием стоимости: переговоров со стратегическими поставщиками, мониторинга операций с поставщиками.

Гонка по электронной МАГИСТРАЛИ

Наиболее быстро по пути внедрения решений e-procurement движется автомобильная индустрия. Сейчас в центре внимания делового мира гигантская электронная биржа Covisint, созданная компаниями General Motors, Ford, Daimler-Chrystel, Nissan, деятельность которой началась в первую неделю октября 2000 года. Электронные взаимосвязи, объединяющие участников биржи, рассматриваются не только как инструмент приобретений и поставок, но, прежде всего, как средство интеграции, дающее возможность производителям и поставщикам объединить усилия для планирования и развития производства. Биржа покрывает большую часть снабженческих потребностей компаний-основателей. Общая сумма прямых и непрямых закупок, совершаемых General Motors, Ford и Daimler-Chrystel, достигает около $250 млрд. в год. Сейчас руководство Covisint обсуждает возможность и целесообразность установления прямых электронных связей с другими крупнейшими товарными электронными биржами, включая MetalSite, e-Steel и MetalSpecrum. Крупные поставщики, на первых порах склонные к проявлению определенной настороженности по отношению к новой бирже, сейчас начинают чувствовать себя в новом качестве более комфортно. Биржу Covisint стремятся догнать другие. Компания Volkwagen объявила о своем намерении объединить усилия с IBM, i2 Technologies и Ariba и запустить подобную биржу в 2001 году. Одновременно североамериканское подразделение компании Toyota уже установило онлайновую снабженческую сеть и начало реализацию серии пи-лотных проектов с рядом своих поставщиков. Аналитики Уолл-Стрит пытаются определить выгоды, которые e-procurement может принести автоиндустрии. По одной из оценок, сумма экономии на каждом автомобиле, произведенном в Северной Америке, должна составить $3-4 тыс. Согласно более скромным оценкам Deutsche Bank-Roland Berger, экономия на каждом автомобиле (опять-таки произведенном в Северной Америке) будет составлять $1188 или 5% от стоимости. Но при этом целый ряд аналитиков оценивают подобные прогнозы достаточно скептически. По их мнению, перспективы извлечения экономии в тысячи долларов из уже "выжатой" цепочки доставки, ? не что иное, как рождественские желания.

E-PROCUREMENT И МАЛЫЙ БИЗНЕС

До недавнего времени основой для установления длительных автоматизированных отношений между компаниями была система EDI (electronic data interchange), стоимость внедрения которой составляет от $25 тыс. до $40 тыс. Следовательно, электронное снабжение было прерогативой, в основном, крупных компаний. Системы же e-procurement доступны для более широкого круга компаний; а преимущества связанные с их внедрением, в частности, возможность сокращения затрат и оптимизация числа поставщиков, могут принести выгоды не только "большим и богатым". Но для малого и среднего бизнеса процесс перехода к электронному снабжению будет поэтапным и более длительным. Для большинства малых компаний первым шагом на пути к e-procurement является использование web для подбора поставщиков и сбора информации о продуктах. Согласно данным исследования, которое проведено Министерством торговли и промышленности Великобритании (DTI) и опубликовано в конце 2000 года, в этой стране используют web для выбора поставщиков 56% малых компаний; в Германии и США - 54%, в Швеции - 52%; во Франции -30%; в