Жизнь в расцвете

Руденко О. Жизнь в расцвете // Бизнес . . 7 июля 2003 (№ 27) . С. 115-118

О ПРЕДПРИЯТИИ

Закрытое акционерное общество ?Лакма?

Место расположения ? г. Киев. Завод основан в 1925 г.

Сфера деятельности ? производство лакокрасочных материалов, сухих цинковых белил.

Штат ? 350 чел.

Общий оборот в 2002 г. ? 60,5 млн грн.

В течение последних 4 лет сохраняется положи-тельная динамика развития.

Торговая марка ?Лакма? зарегистрирована 07.06.93 г.



Мастер-класс провел Евгений Егоров, маркетинг-директор ЗАО ?Лакма? (июль 2003 г.)

ЗАДАЧА

В 2001 г. контрольный пакет акций закрытого акционерного общества ?Лакма? приобрела группа украинских инвестиционных компаний. Совершенно естественно, что новые собственники поставили цель увеличить рыночную стоимость предприятия. Сугубо же практическую задачу, по словам Евгения Егорова, маркетинг-директора компании ?Лакма?, можно сформулировать следующим образом: ?Плановое увеличение объема продаж лакокрасочных материалов в 2003 г. на 50% по сравнению с 2002 г., укрепление лидирующих позиций на рынке с долей не менее 4% и повышение степени узнаваемости торговой марки ?Лакма? на территории Украины?. Представители компании отказались назвать полученную в 2002 г. и заложенную на 2003 г. прибыль в абсолютных величинах, полагая, что огласка данных цифр является коммерческой тайной любого предприятия. Общие же продажи лакокрасочной продукции ?Лакма? в 2002 г. составили 5,9 тыс.т, или 43 млн грн. По словам Евгения Егорова, еще в 2001 г. рентабельность украинских лакокрасочных предприятий в среднем по отрасли составляла 15-20%. За прошедшие 1,5-2 года рентабельность снизилась до 7%, а в лучшем случае ? до 10%. Причина банальна ? с ростом конкуренции и увеличением предложения продукции на рынке производители вынуждены снижать цены. Это пока один из основных козырей, которым могут воспользоваться отечественные предприятия.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Специалисты компании ?Лакма? должны были оценить возможности предприятия по увеличению прибыли в 2003 г. При этом важно было увязать ?желаемое с действительным?, т.е. насколько можно увеличить доходность с учетом возможностей самого предприятия и реалий рынка.

На начальном этапе (в октябре 2002 г.) топ-менеджмент компании осуществил SWOT-анализ, который позволил определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его рыночные возможности.

Специалисты отдела маркетинга в конце 2002 г. провели полный развернутый анализ рынка. В процессе анализа были определены: емкость украинского рынка лакокрасочных материалов (ЛКМ) и региональных рынков, реальная и потенциальная доли продаж продукции ?Лакмы?, ассортимент, качество, цены, изменения на рынке, оценка деятельности отечественных и зарубежных операторов. В анализе были использованы данные Госкомстата Украины, черкасского НИИТЕХИМа и результаты собственных исследований.

Согласно исследованиям, в 2002 г. доля продаж продукции ?Лакмы? на украинском рынке составляла 3,7% (прогнозируемая маркетологами емкость рынка Украины в 2003 г. ? 204 тыс.т лакокрасочной продукции). Хотя в Киеве этот показатель достигал 19-20%. В такой ситуации значительного прироста продаж можно было добиться за счет освоения региональных рынков. Поэтому с начала 2003 г. компания решила увеличить сбыт в Западном и Восточном регионах, в которых доля продаж материалов ?Лакмы? составляла меньше 1%. Однако это не исключало увеличения продаж и в уже освоенных регионах.

Результаты оценок потенциальных возможностей по увеличению продаж (в тех регионах, где продукция ?Лакмы? представлена слабо, и в тех, где продажи уже осуществляются давно и активно) были согласованы с региональными дилерами.

ПОЛИТИКА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Маркетологи компании определили, что нужно изменить в ассортиментной и ценовой политике для реализации ?рыночного? потенциала компании и увеличения доли продаж. Как оказалось, по оценкам Евгения Егорова, годами цены на продукцию ?Лакмы? были неоправданно завышены, и, соответственно, продукция была не столь привлекательна для потребителя, как продукция ближайших конкурентов.

Поэтому еще в середине 2002 г. компания приняла решение привести цены на собственную продукцию в соответствие со среднерыночными. Самая ходовая группа товара (алкидные эмали ПФ-115) подшевела на 7-30%. А в начале 2003 г. была произведена очередная корректировка цен, которые на некоторые группы лакокрасочных материалов компания и вовсе уменьшила на 30-50%. Снижение цен на все товары составило в среднем около 7%.

При этом в октябре-ноябре 2002 г. финансовый и производственный отделы рассчитали, что в среднем экономия на материалах при производстве ЛКМ составит не более 2-3%.



ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЛАНОВОГО ОБОРОТА И СОБСТВЕННОЙ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ

В ноябре 2002 г. специалисты финансового и маркетингового отделов рассчитали необходимый товарооборот для выхода на точки безубыточности и сохранения прибыли: чтобы компенсировать возможные потери прибыли после снижения цен в среднем на 7%, оборот следует увеличить на 20-25%. А с учетом получения дополнительной прибыли к плану было ?добавлено? еще 25%. Естественно, эти расчеты были соотнесены с результатами уже проведенного анализа рынка и сбытовыми возможностями предприятия.

В ноябре же специалисты производственного отдела оценили и подтвердили, что завод в состоянии изготовить ?заказанный? объем продукции в течение 2003 г. Таким образом была определена стратегическая цель ? увеличить плановые продажи ЛКМ с 5,9 тыс.т в 2002 г. до 9 тыс.т в 2003 г. В денежном выражении оборот должен был увеличиться с 42 млн грн. в 2002 г. до 62 млн грн. в 2003 г.

АССОРТИМЕНТ

Как правило, ассортимент продукции любой компании состоит как из ?ударных? позиций, обеспечивающих основную долю продаж, так и из ?балластных? (дополняющих и формирующих общее торговое предложение).

При этом ассортиментный ряд предприятия изменяется в соответствии с требованиями рынка. Один из факторов успеха ? предоставление новых товаров. Поэтому в течение года (начиная с лета 2002 г.) ?Лакма? в разное время внедрила в производство более 10 новых видов продукции. В основном ассортимент расширился воднодисперсионными материалами ?Акрилакма? (тонированные шпатлевки, грунтовка интерьерная, красители, краска для потолка, фасадные краски для силикатного кирпича и для холодного времени года и др.), а также эмалями под маркой ?Экстралакма?.

Вместе с тем летом 2002 г. предприятие вывело из производства низкорентабельную и низкооборачиваемую продукцию, а также морально устаревшие материалы (алкидные эмали ПФ-121, автоэмали МЛ, эмаль для сельхозтехники АС-182, типографские краски). Таким образом производственные мощности были освобождены для увеличения выпуска более рентабельных и ликвидных продуктов.

ЗАКУПКА СЫРЬЯ

Нужно учесть, что с ростом производства и реализации продукции адекватно увеличиваются и объемы закупки сырья, а также объемы общей дебиторской задолженности. Компания рискует стать жертвой собственных аппетитов и может испытать финансовый ?голод?. Часто не хватает средств на закупку сырья и сохранение ?здорового? кредитного баланса с поставщиками. А без сырья заводу грозит остановка. Поэтому в ноябре прошлого года финансовый отдел и отдел закупок составили план объемов закупок сырья и финансового обеспечения данного процесса на 2003 г.

БЮДЖЕТ

После всех расчетов в декабре 2002 г. был утвержден и принят бюджет компании ?Лакма? на 2003 г. Бюджет ? это инструмент стратегического контроля и мониторинга деятельности предприятия. Изменять бюджет и статьи расходов руководство компании имеет право только в случае крайней и обоснованной необходимости.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

?Лакма?, как и многие предприятия, стремится снизить свои издержки и полностью контролировать весь затратный механизм. Начиная с лета 2002 г. снижения текущих материальных, производственных и административно-коммерческих издержек удалось добиться следующими действиями:

1) оптимизацией рецептур изготовления материалов, в том числе и для повышения качества продукции;

2) поиском альтернативного сырья и снижением цен на некоторые его виды при сохранении того же качества продукции. По словам представителей ?Лакмы?, сделать это было очень сложно, так как сырье дорожает;

3) снижением процентных ставок банковских кредитов;

4) модернизацией производства в целях повышения качества, экономичности и производительности. В частности, в июне компания устанавливала две новые бисерные мельницы немецкой компании ?Нэтч? (мельницы ? ключевое звено производства, позволяют быстрее перемалывать сырьевые компоненты). Общий объем инвестиций ? EUR95 тыс. В данном случае инвестиции не включаются в текущие издержки предприятия. По словам представителей компании, еще в 2002 г. завод использовал 60-65% своих производственных мощностей, сейчас загружен на 85-87%;

5) снижением косвенных и административных затрат.

СИСТЕМА ПРОДАЖ И ДИСТРИБУЦИЯ

Основными инструментами достижения поставленной задачи стали оптимизация цен и усовершенствование системы продаж и дистрибуции.

По мнению Евгения Егорова, без реорганизации структуры сбыта и регулирования цен все остальные меры дали бы минимальный эффект. С чем это связано и что конкретно изменила компания в системе продаж лакокрасочных материалов?

В 2002 г. основной объем продаж продукции ?Лакма? (60%) обеспечивали 18 компаний-дилеров.

Плюсы такой работы:

дилеры позволяют предприятию сэкономить значительные средства, усилия и время на распределение продукции в отдаленные регионы;

часто дилеры ? это опытные торговцы с уже сформированной собственной сетью, что позволяет оперативно завоевывать новые регионы;

компания переносит на дилеров определенные финансовые и хозяйственные риски при реализации;

дилеры могут применять нетрадиционные методы стимулирования продаж.

Минусы:

неуправляемость и определенная независимость посредников;

усложнение контроля за рынком (распределение, ценообразование, продвижение продукции);

ограниченное количество дилеров могут диктовать условия работы заводу, их действия трудно контролировать на желаемом уровне;

зависимость от качества работы дилера;

потеря части прибыли из-за скидок.

Вместе с тем, согласно расчетам представителей ?Лакмы?, создавать собственные филиалы или дочерние предприятия в регионах для компании пока нецелесообразно. Поэтому в 2003 г. основные продажи продукции ?Лакма? по-прежнему осуществляют дилеры, но при этом исправлены недостатки и усовершенствована система их стимулирования. Ранее компания предоставляла дилерам большие скидки (до 20%, а иногда и больше). При столь высоких скидках дилеры получали возможность существенно варьировать свои отпускные цены. ?Лакма? же не могла установить контроль за региональными продажами. Это приводило к демпингу, дилерским междоусобицам и т.д. Кроме того, самым крупным дилерам предоставлялись индивидуальные скидки в размере более 20%. Такие организации получали значительное конкурентное преимущество перед другими дилерами. Как сказал Евгений Егоров: ?Мы сами взращивали крупных дилеров, которые впоследствии диктовали политику продаж нашей продукции не только перепродавцам по всей Украине, но и заводу?.

Поэтому с 2003 г. ?Лакма? изменила правила игры, лишив крупных дилеров значительных преимуществ. А именно ? уменьшила средний размер скидки и сделала разницу в скидках для дилеров ?разной крупности? в пределах 2%. Подобная разница не позволяет им демпинговать по отношению друг к другу. Конечно, крупным компаниям это пришлось не по нраву. Но поскольку в нынешнем году ?Лакма?, как уже говорилось, предложила на рынке более конкурентоспособные цены, никто не отказался от дальнейшего сотрудничества на новых условиях.

Также следует отметить, что ?Лакма? начала активнее продвигать продукцию в регионах. Во-первых, с начала 2003 г. она увеличила количество дилеров более чем в 2 раза. В основном были привлечены к работе новые компании из еще неосвоенных регионов Украины. А именно ? Восточного и Западного. По оценкам маркетологов ?Лакмы?, рынки сбыта этих регионов ? наиболее емкие и динамично развивающиеся.

Во-вторых, отдел продаж ?Лакмы? в декабре 2002 г. пополнился 13 сотрудниками. Один человек был взят на работу в центральный офис в качестве руководителя региональных продаж, а 12 стали торговыми представителями ?Лакмы? в регионах.

РЕКЛАМА

По словам Евгения Егорова, в этом году по сравнению с 2002 г. компания увеличила рекламный бюджет на 50%. Естественно, еще на этапе постановки задачи были выбраны конкретные рекламные механизмы и определены статьи расходов на рекламу. В октябре 2002 г. непосредственно маркетинг-директором была сформирована программа марк&