Вид без окна

Есипов С. Вид без окна // Компаньон. 2003 . №35. C. 42-43

За последние несколько лет рынок металлопластиковых и алюминиевых конструкций бурно развивался, и произошедшие перемены настолько серьезны, что уже можно говорить об изменении способов ведения бизнеса на нем. С одной стороны, за 6?7 лет, прошедших со времени появления первых крупных отечественных компаний, емкость рынка ПВХ-конструкций увеличилась не менее чем в 10 раз. Однако рынок потребления сформировался только сейчас. На сегодняшний день существенно увеличилось число предприятии, которые модернизируют и ремонтируют занимаемые ими помещения, и соответственно меняют оконные конструкций. Кроме того, появился и сформировался класс частных застройщиков и, конечно же, взрывным образом выросли объемы строительства, наиболее сильно влияющего на увеличение емкости рынка.

С другой же стороны, за те же 6?7 лет рынок стал крайне конкурентным. Если раньше производителей было настолько мало, что очередь заказов к ним была расписана на 2 месяца вперед, то сейчас только в Киеве насчитывается более 150 (а по другим данным ? около 200) компаний по производству металлопластиковых конструкций, не считая ?гаражных? производителей. Так что даже лидеры рынка ? компании с известными именами и значительным опытом работы ? вынуждены очень серьезно бороться за заказы и потенциальных клиентов.

Кроме того, в течение последних трех лет цены на конечный продукт падают на 10?15% ежегодно, что соответственно означает снижение прибыльности производства. И все же, несмотря на жесткую конкуренцию, ежегодно появляется около десятка новых игроков, которым тоже находится место на рынке. Поэтому сегодня усилия всех игроков направлены на снижение себестоимости продукции.

Почему не работают прежние бизнес-идеи

Каждый производитель металлопластиковых конструкций ранее работал в своем одном сегменте: кто со строительными компаниями, а кто?с корпоративными клиентами (основным источником прибыли в ?ВикноПласте? считали корпоративных клиентов). Я полагаю, что самая большая ошибка, которую мы совершили за все время развития нашего бизнеса, состоит в том, что мы проглядели рынок частников. И хотя у нас всегда были пункты приема заказов у физических лиц, мы вовремя не заметили, как бурно начал расти этот рынок (только в нынешнем году рост объемов заказов от граждан составил около 30%). Поэтому сейчас мы наверстываем упущенное ? за последние полгода открыли 3 пункта приема заказов в Киеве. И хотим, чтобы уже к концу 2003 года в каждом районе города у нас было по представительству.

Одновременно готовим плацдарм для региональной экспансии, чтобы нарастить число представительств к началу строительного бума в регионах. Специфика нашего бизнеса ? в сложности работы на периферии, даже несмотря на развитие дилерской сети по всей Украине. Высокие транспортные издержки будут давать ценовое преимущество местным производителям до тех пор, пока мы не построим завод вблизи рынка сбыта. Но поскольку это весьма серьезная инвестиция, пока что мы эксплуатируем другие наши конкурентные преимущества.

Так, в течение уже нескольких лет известные столичные производители получают с мест крупные заказы, требующие быстрого исполнения. Это, как правило, разовые контракты, но они поступают довольно часто. ?ВикноПласт?, например, в скором времени приступит к реализации проекта по оборудованию автоматическими раздвижными системами ряда магазинов в Одессе. При этом победу в тендере мы одержали не потому, что предложили минимальную цену, а потому, что обладали достаточным опытом для выполнения заказа.

Таким образом, второй важнейшей областью внимания игроков рынка сегодня является увеличение числа областей специализации и представление продукции во всех ценовых сегментах.

Новые технологии конкурентной борьбы

Ближайшие несколько лет определят лидеров с наиболее прочными позициями. При этом исход борьбы решат отнюдь не уникальные качества продукции. (Все инновации осуществляются сегодня производителями профилей и фурнитуры. А производители окон ?подхватывают? новинки, причем практически одновременно.) Выиграет тот, кто будет иметь наиболее широкий ассортимент продукции, кто обеспечит ей наилучшее соотношение цена/качество и при этом сможет гарантировать наивысшее качество обслуживания клиента.

Особенно неясен вопрос ассортимента. ?ВикноПласт?, по крайней мере, всего полтора года назад очень остро ощутил необходимость пересмотреть ассортимент, а в начале 2003 года изменил свою стратегию. Действительно, вовсе необязательно ?закрывать?, например, производственные помещения (цеха, ангары, склады) профилями высокого класса. Здесь никто не заметит, дешевый пластик или дорогой, в то время как на этом заказчик может весьма существенно сэкономить. Так что теперь нам уже очевидно, что адаптация к рынку подразумевает способность компании производить, скажем, окна элит-класса на немецком профиле и ординарного класса на украинском, польском или чешском. При этом с учетом тенденции снижения цен необходимо все время искать более дешевые комплектующие, обеспечивая довольно высокое качество конечной продукции. Об этом никто даже не задумывался еще 3?5 лет назад. Мы просто боялись работать с отечественными производителями.

Но именно в СНГ в последнее время появились производители качественных и относительно недорогих комплектующих. Так, в сентябре 2002 года ?ВикноПласт? расширил свой ассортимент, применив в изделиях металлопластиковый профиль украинского производства, в результате чего рост продаж по металлопластиковой группе составил 30%. А по алюминиевым профилям мы совсем недавно начали работать с российской компанией ?АгриСовГаз?. Кстати, именно это позволило нам выиграть тендер на остекление торгового и бизнес-центра ?Мандарин-Плаза? (Киев) ? продукция ?АгриСовГаз? вдвое дешевле немецких аналогов, при этом ни в чем не уступает им по качеству.

Следуя тенденциям рынка, в этом году ?ВикноПласт? провел и ряд других изменений. В целях минимизации затрат производство было перенесено из Киева за город, где арендная плата ниже, и установлено более экономичное оборудование с более высокой производительностью при меньшем количестве рабочих. От идеи переноса производства не отказались, даже несмотря на то, что процесс переезда ?захватил? часть сезона повышенного спроса ? нам было важнее предложить дилерам более низкие цены в пик сезонных продаж (в октябре?ноябре). К настоящему времени нам удалось снизить себестоимость окна на 15%.

Кроме того, в нынешнем году мы внедрили целую программу снижения издержек ? как производственных, так и управленческих. Для этого в начале года провели структурную реорганизацию, в рамках которой пересмотрели структуру компании и схему взаимодействия подразделений. Теперь все 4 производства ? металлопластиковых конструкций, алюминиевых конструкций, стеклопакетов и москитных сеток и ролетов ? функционируют в составе корпорации как отдельные структуры, согласовывая с центральным офисом только стратегические и проблемные вопросы. В новых условиях было просто необходимо научить бизнес-подразделения и каждого сотрудника считать ?каждую копейку?. Именно поэтому в обязанности начальников отделов вменяется расчет количества сотрудников в штате, целесообразность источников и объемов закупок. Головной офис в свою очередь ограничивает бюджет и контролирует качество, а также выкупает готовую продукцию у подразделений, обеспечивая их таким образом собственным бюджетом. Руководство ?ВикноПласта? также полагает, что реорганизация имела и другой мотивационный эффект. Теперь в новых структурах каждый рабочий знает результаты своего труда ? сколько конкретно он сделал на своем участке и на своем рабочем месте (а не в целом, наподобие ?сколько тонн алюминия было освоено нашей компанией за отчетный период?). И уже сейчас, хотя схему взаимодействия между подразделениями и топ-менеджментом еще надо довести до автоматизма, нам удалось увеличить объемы производства на 20%.

Так что именно степень адекватности компании изменяющемуся рынку сегодня определяет успех. И если рынок потребует от нас изменить наш бизнес на 100%, мы сделаем это. Потому что работа теми же методами, которые были действенны еще 5 лет назад, сейчас попросту обрекает компанию на гибель.