Предел ? это 1000 гривень с квадратного метра...

Рогов В. Предел ? это 1000 гривень с квадратного метра... : [Беседа с соучредителем торговой сети "Твоя кімната" (г. Киев) Роговым В. / ] // Бизнес . 2003. 18 августа 2003. (№ 33) . C.120-124

Владимир Рогов (33), соучредитель торговой сети "Твоя кімната" (г. Киев)

Образование: закончил МВТУ им.Баумана (г.Москва); Всероссийскую академию внешней торговли (г.Москва); МИМ-Киев.

Карьера: с 1993 г. ? соучредитель розничной сети по торговле напольными покрытиями; с 2001 г. ? соучредитель торговой сети ?Твоя кiмната?.

Семейное положение: женат, воспитывает двоих сыновей.

Хобби: теннис.

?Портрет? предприятия

Первый магазин ?Твоя кiмната? образован в 2001 г. Сеть специализируется на торговле товарами для интерьера ? напольные покрытия, шторы, обои, банный и спальный текстиль. Ныне сеть состоит из 7 собственных магазинов и 2 франчайзинговых. Штат ? 213 чел.

Оборот в 2002 г. ? 620 тыс. кв. м напольных покрытий.



? Насколько мне известно, недавно вы стажировались в Бельгии и Швейцарии. Зачем это вам?

? Прежде всего, я заканчиваю обучение по программе Master of Business Administrations в Международном институте менеджмента (МИМ-Киев). Программа предусматривает стажировку в этих странах, которая включает презентацию различных предприятий, двухнедельный курс таких бизнес-дисциплин, как ?Человеческие ресурсы?, ?Сервис покупателя? и ?Проект-менеджмент?. И хотя данная программа напрямую не связана с профилем нашей компании, для нас очень важны подходы, которые руководители различных компаний применяют при стратегическом развитии бизнеса. Для меня стал показательным пример компании PepsiCo (кстати, во многом он применим и к нашей компании), свыше 50-60% оборота которой обеспечивают не напитки, а чипсы. Но на Ньюйоркской фондовой бирже PepsiCo фигурирует как производитель напитков. Если бы компания котировалась на бирже как производитель чипсов, любое изменение финансовых показателей сказалось бы на курсе ее акций более негативно, чем на курсе акций компании, позиционирующейся в секторе напитков.



? Что вам от этого? Вряд ли вы собираетесь выходить со своими акциями на мировые торги...

? Нет, конечно. Но я понял, что нельзя оценивать бизнес только с позиций прибыльности и оборота компании. Часто не слишком значительные, на первый взгляд, факторы могут оказывать большее влияние на стоимость компании, нежели показатели прибыли, продаж и т.д.



? И все же, как это может быть применено к вашей компании?

? Сейчас компания существует в форме ООО. Не исключено, что через некоторое время она превратится в АО, станет публичной. Учитывая нынешнее развитие магазинов, было бы самонадеянно заявлять, что мы сию минуту начнем напрямую использовать зарубежный опыт. Но мы учимся мыслить стратегически, на перс-пективу.

Приведу еще один пример швейцарской фирмы по производству часов Raimondweil. В начале 70-х годов, когда создавался этот бренд и вырабатывалась стратегия, один из клиентов фирмы посоветовал ее владельцу: ?Никогда не иди на компромисс с качеством?. Этот принцип помог компании занять лидирующие позиции в своем сегменте. Хотя, учитывая количество производителей часов в Швейцарии, с богатой историей и опытом развития, это было крайне сложно.

Подобный принцип мы стараемся применять и у себя.

? Получается, что до стажировки вы ему не следовали?

? Следовали. Но четкой стратегической линии не существовало. Сейчас начинаем более жестко подходить к вопросу качества.



? А чем отличаются методы ведения бизнеса на рынке напольных покрытий в Западной Европе и в Украине?

? В Голландии и Бельгии уже давно произошла жесткая сегментация даже специализированных компаний. Одни фирмы торгуют только товаром средней ценовой группы, другие ? ориентируются на дешевую продукцию, так называемый ?low end? и т.д. В Европе специализация углубляется с каждым годом.



? За счет чего же компании, торгующие дешевым товаром и идущие на ?компромисс с качеством?, конкурируют с теми же строительными супермаркетами?

? Действительно, в таких магазинах напольные покрытия не отличаются хорошим качеством. Но компании, специализирующиеся на дешевом товаре, обладают большой сетью магазинов. Например, в сеть Kwantum входят свыше 100 магазинов, которые работают в формате дискаунтеров и торгуют напольными покрытиями, шторами, красками, постельным бельем, обоями и т.д. За счет больших масштабов сети компания существенно экономит на издержках. Поэтому она может позволить себе предлагать товар по низким ценам и устанавливать невысокую маржу. Не гнушается она и закупками стоковых коллекций материалов, в том числе невысокого качества. Кроме того, в стандартном дискаунтере Kwantum на 2000 кв.м ассортимент линолеума гораздо шире, чем в стандартном DIY-магазине. Несмотря на позиционирование компании в низком ценовом сегменте, Kwantum за последние два года существенно улучшил внутреннюю организацию своих магазинов, сделал более грамотную и упорядоченную выкладку товара. Совсем недавно, в 2000 году, в магазинах царствовала неразбериха. Может быть, их заставило ?подтянуться? и то, что в Бельгии и Голландии начали снижаться показатели экономического развития. Например, в 2000 году уровень безработицы в этих странах был почти нулевым. Сейчас он достиг 7-8%.



? Ассортимент этой сети очень похож на ассортимент ваших магазинов. Чьим опытом вы воспользовались при выборе формата торговли?

? В основном европейских магазинов, в том числе и Kwantum.



? Но ведь до образования магазинов ?Твоя кiмната? вы работали в одной из украинских розничных компаний. Неужели их опыт не пригодился?

? Вы правы, пригодился. Некоторые азы бизнеса ? обучение персонала, автоматизация торговых процессов, логистика, выбор месторасположения магазина и его представления ? мы (соучредители. ? Авт.) усвоили на прошлой работе. Что-то, конечно, приходилось изобретать и самим. Считаю, что приобрел хороший ?интуитивный? опыт по выбору месторасположения и презентации магазина.



? Вы приводите в пример только Бельгию и Голландию. В других странах опыт розничной торговли не доводилось изучать?

? Есть небольшой опыт по изучению американского рынка. В США на строительном рынке доминирует сеть строительных супермаркетов Home Depot. Она входит в список 100 крупнейших компаний страны. Но в Штатах много и специализированных компаний, которые ?удерживают? значимую долю рынка именно в напольном бизнесе. Наверное, причина в том, что для покупателя очень важен сервис при покупке отделочных материалов. А DIY-магазины уступают в этом специализированным розничным точкам.



? Какие-то новые методики собираетесь внедрять, используя результаты стажировки?

? Как раз оценку сервиса для клиента. В представлении большинства украинских предпринимателей, эту часть бизнеса нельзя измерить в цифрах. О сервисе говорят только общими словами. Но оказывается, сервис можно и нужно измерять, точно так же, как прибыль, рентабельность и т.д.

? Да? И в каких единицах он измеряется?

? Это относительные цифровые показатели. Оценивается важность того или иного фактора для покупателя ? цена, дизайн, скорость доставки, стабильность качества и т.д. Проводится анкетирование, и клиенты по 10-балльной шкале оценивают важность той или иной характеристики работы магазина. Данные обрабатываются, на их основе составляется среднестатистическая картина. Раньше мы такую методику не применяли. Кстати, приведу показательный пример отношения украинских бизнесменов к вопросам сервиса. Недавно я приехал в один уважаемый банк. Как вы думаете, чьи машины стоят на самых лучших местах и для чьих машин предусмотрены парковочные места рядом с этим банком?



? Судя по вашему тону, могу догадаться, что для руководства банка.

? Правильно. А если подъехать к редакции газеты БИЗНЕС, чьи машины стоят возле входа?



? У нас другая система. На территории предприятия есть стоянка для машин персонала. А возле входа, у ворот предприятия, могут ставить свои машины все клиенты.

? Но самые лучшие места наверняка не для клиентов.

? Конечно, специальных табличек ?Места для клиентов? нет.

? Как бы там ни было, но, к сожалению, культура предоставления сервиса в Украине развита слабо. А ведь понятие ?клиент ? это король? ключевое для любого бизнеса.



? Но, кстати, многие бизнесмены придерживаются мнения, что фраза ?клиент всегда прав? не совсем корректна и справедлива...

? А разве король всегда бывает прав? Суть в том, что клиент прав как король. Естественно, при удовлетворении желаний потребителя надо пользоваться здравым смыслом. Но правила компании должны быть разработаны так, чтобы клиент чувствовал себя королем. Во время стажировки я увидел на конкретных примерах реально работающие методики измерения сервиса, а не голую теорию.



? А как в будущем проверять эффективность применения этих исследований?

? Необходимо проводить опросы клиентов и топ-менеджеров относительно того, какие показатели работы компании они считают наиболее важными. Результаты сравниваются, и проводится корректировка деятельности предприятия. Такие исследования осуществляются с определенной периодичностью, скажем, раз в квартал или полугодие. Если со временем мнения менеджмента и клиентов начинают совпадать, это означает, что компания правильно определяет приоритеты.



? Поправку на специфику украинского бизнеса будете делать?

? Никаких поправок. Еще один вывод, который я сделал в процессе обучения, ? потребители во всем мире рассуждают почти одинаково.



? Не слишком ли вы увлеклись специальными исследованиями сервиса? Ведь ваша компания до этого работала успешно, показывала положительный показатель ROI.

? Пока, конечно, можно обойтись и без исследований сервиса. Но конкуренция растет. Выживает тот, кто внедряет более прогрессивные методы управления.



? Ростом конкуренции уже не один год ?пугают? многие бизнесмены. Что это конкретно означает для рынка, на котором вы работаете?

? Происходит количественный и качественный рост торговых точек. Украинские компании стараются оптимизировать и увеличивать ассортимент, улучшать сервис (все так же, как и у нас). Плюс Украиной активно интересуются западные торговые сети. Вижу, что ответ вас не удовлетворил?



? Не совсем. В чем, например, вас опережают конкуренты с точки зрения применения торговых технологий?

? Мне кажется... (задумался. ? Авт.), все, что внедрено в других торговых сетях, применяем и мы. Даже не знаю, что ответить. В чем мы, например, отстаем? У других компаний есть магазины больших размеров, чем наши, но в них представлено больше товарных групп, которых у нас вовсе нет. Однако в том сегменте, в котором специализируемся мы (ламинированные полы), работаем не хуже других.



? Есть ли необходимость создавать большие магазины и расширять ассортимент другими видами стройматериалов?

? Для нашего формата в этом нет необходимости. Мы специализируемся на продаже товара для интерьера ? ?одежда для комнаты?. Отсюда и название торговой марки сети, и ценовая политика. Мы позиционируемся в среднем (чуть выше и чуть ниже его) ценовом сегменте. Поэтому я неспроста говорил о том, что мы не идем на ?компромисс с качеством?. Для нашего ассортимента вполне хватает выбранного формата (до 600 кв.м).

Но мы вынашиваем планы создать под зонтичным брендом сети ?Твоя кiмната? магазины с другим названием. Например, может быть, откроем магазин площадью 1,5 тыс.кв.м по торговле только напольными покрытиями с очень ?углубленным? ассортиментом.



? Какие западные торговые технологии вы уже применили на практике?

? Очень многие западные сети внедряют торговлю по образцам, так называемую ?купонную? торговлю. Этот способ продаж наиболее распространен в США. Полагаю, данная тенденция начала проявляться в 90-х годах прошлого столетия. С ужесточением конкуренции компании вынуждены были расширять ассортимент, а это всегда приводит к повышению затрат. ?Купонная? же торговля позволяет существенно увеличить ассортимент продукции, представив его на относительно небольших площадях, более эффективно управлять складскими запасами и избегать товарных остатков.

Пример: в сеть из 100 магазинов надо поставить 100 рулонов линолеума (это лишь одна позиция в ассортименте). Каждый из магазинов будет продавать ?свой? рулон примерно 3 месяца. Если же в магазине представлен только образец, а рулон ?висит? на распределительном складе, то он будет реализовываться примерно в течение одной недели. В результате увеличивается оборачиваемость продукции, в том числе за счет снижения товарных остатков.



? Пример теоретический. А насколько в действительности увеличивается оборачиваемость продукции?

? Сложно сказать. Наверное, в два раза.

? Насколько мне известно, вы начали практиковать данный метод продаж в прошлом году. Удачным &#