Преодоление бума

Зырянов М. Преодоление бума // Директор информационной службы. 2004 . №3. C. 18-22

Бурный рост известной на московском строительном рынке компании заставил ее руководство по-новому взглянуть на проблемы обработки данных и информационного обеспечения сотрудников. В ходе проекта по автоматизации компания усовершенствовала учетную политику и приступила к ИТ-поддержке проектной деятельности.

В«Традиционно на ИТ-службу нашей строительной фирмы возлагались, во-первых, задачи обеспечения связи, и, во-вторых, автоматизацииВ», — рассказывает Владимир Окунцов, начальник отдела ИТ В«Финансово-промышленной корпорации "Сатори"В». Исторически строительные организации развивались так, что размер головного офиса был невелик; сотрудники в основном трудились на строительных объектах. Вопросы связи и оперативного взаимодействия менеджеров офиса с прорабами и начальниками участков всегда имели первостепенное значение: от того, насколько быстро поступала информация с объекта, зависела ритмичность всего цикла строительных работ на объекте, в том числе своевременность поставки стройматериалов, закрытие работ на объектах и пр.

Однако долгое время основой обмена данными между удаленными площадками служили средства связи, а не информационная система в ее классическом понимании. Почти вся обработка данных, за исключением бухгалтерского учета, велась вручную. Пока потоки данных были относительно невелики, в компании с этим мирились.

После кризиса 1998 года на столичном строительном рынке произошло укрупнение бизнеса: компании, более благополучно пережившие кризис, стали поглощать менее успешных соседей и конкурентов. Предприниматели поняли: чем крупнее организация, тем больше у нее возможностей для получения выгодных и престижных заказов. Такая компания может вести бизнес более экономично и распределять ресурсы между объектами с минимальным числом простоев и авралов.

Еще одна характерная черта первых лет после кризиса — строительный бум в столице. Так, по данным правительства города, объем строительства в 1999 году составил около 40,6 млрд. руб., тогда как годом раньше — 28,5 млрд. руб. Инвесторы стали активно вкладывать свои деньги в недвижимость, не особенно доверяя ценным бумагам. Требовали замены основные фонды ряда московских предприятий. Кроме того, на рынок столичного региона стали выходить зарубежные игроки. Создание новых объектов и реконструкция обветшавших зданий значительно увеличили потоки заказов строительных организаций. Одновременно с этим усилилась конкуренция на заказы между компаниями, сумевшими пережить кризис.

Рост бизнеса и укрупнение в конце 90-х коснулись и компании В«СаториВ». Так, в течение 1999 года объемы заказов на снос строений выросли на 15%, объемы работ общестроительного участка — на 47%, землеройного — на 30%. Многократно выросли объемы заказов на снос строений, общестроительные и землеройные работы. Все это привело не только к увеличению информационных потоков, но также к появлению новых направлений деятельности (генподряд, инвестиционная деятельность) и к переосмыслению основ учетной политики. В частности, повысились требования к прозрачности и управляемости компании, усилен контроль рентабельности выполнения работ на объектах, как следствие — возникла необходимость в более оперативном сборе и обработке информации, необходимой для управления предприятием.

Следует пояснить, что в процессе строительства объектов очень часто приходится переоценивать стоимость работ на том или ином объекте. Причина — скрытые работы. Например, при строительстве в городе котлована могут встретиться старые коммуникации, не указанные в строительных сметах, или остатки старых московских домов, мостовых и пр., которые важно сохранить для археологов. Строительные организации стараются отслеживать хронологию изменения бюджета объекта, чтобы не допустить ситуации, когда в результате появления скрытых работ объект станет убыточным.

Инвестиции в будущее

В 2000 году руководство компании поставило вопрос о широкой автоматизации процессов обмена данными и их обработки. Со стороны предприятия это были инвестиции в бизнес. В«Прибыльность строительной организации и система мотивации рабочих в значительной степени зависит от своевременности получения информации и ее корректностиВ», — поясняет Окунцов.

К тому времени из средств автоматизации в компании имелась только бухгалтерская программа В«ПарусаВ» в DOS-версии, развернутая менее чем на десяти рабочих местах. Склады вели свою деятельность разрозненно. Документы со складов предоставлялись с задержкой в один-два месяца. Полная информация о поступлении материалов, их списании, о дебиторской и кредиторской задолженности была недоступна ключевым менеджерам.

Это и послужило непосредственным импульсом к автоматизации. Кроме того, производившаяся вручную подготовка важных транспортных документов (путевые листы, наряд-заказы) существенно тормозила работу автотранспортного подразделения и автотехцентра.

Инициатива осуществления масштабной автоматизации нашла активную поддержку среди высших руководителей предприятия. Наиболее горячими ее сторонниками выступили директор по экономике и финансам, директор по организационному развитию и начальник службы ИТ. Новая информационная система должна была поддержать не только текущие процессы, но и дальнейшее развитие компании.

К началу 2000 года служба ИТ разработала концепцию автоматизации предприятия. В марте того же года ее утвердили. Суть концепции сводилась к автоматизации двух контуров: оперативно-финансового (он включал все подразделения и службы, участвовавшие в подготовке и обработке информации финансово-экономического характера) и производственного (он охватывал службы, предоставляющие производственную информацию, а также отдел кадров). С этого момента началась планомерная автоматизация.

Поскольку весь кадровый документооборот в отделе труда и заработной платы был бумажным, в службе ИТ пошли по пути В«латания дырВ». Для начала развернули систему В«1С:Зарплата и кадрыВ». Это было необходимо, чтобы в короткие сроки систематизировать кадровый документооборот. В строительном бизнесе он является одним из ключевых, поскольку на него оказывают существенное влияние сезонность работ, высокая текучесть и колебания численности персонала, а также многочисленность применяемых схем расчета зарплаты. На внедрение системы ушло примерно полгода.

Одновременно с этим начались поиски подходящей интегрированной информационной системы. К тому времени ИТ-специалисты компании изучили около десятка различных систем, начиная от SAP R/3 и заканчивая В«1С:ПредприятиемВ».

К концу 2000 года в В«СаториВ» пришли к заключению о том, что готового комплексного решения для автоматизации предприятия строительного бизнеса на рынке не найти.

В«Специфика нашего бизнеса состоит в ориентации на проекты. Отсюда — потребность в автоматизации ведения проектов и их бюджетов. Традиционные модули информационных систем (бухгалтерский, складской и пр.) могут помочь поддержать лишь обеспечивающие процессыВ», — говорит Окунцов.

Было решено ограничить дальнейший выбор спектром систем от надежных поставщиков, основанных на клиент-серверной архитектуре и использующих в качестве СУБД платформу Oracle. Таким образом предполагалось обеспечить необходимый уровень надежности, быстродействия и масштабируемости системы. Этот выбор был обусловлен, во-первых, бурным ростом предприятия, и, во-вторых, наличием нескольких территориально распределенных офисов.

Еще один важный критерий — минимизация морально-психологических потрясений для сотрудников. В бухгалтерии уже применялись программные продукты В«ПарусВ» и у его пользователей сложилась определенная методология совместной работы с системой, поэтому руководство В«СаториВ» остановилось на В«ПарусеВ».

Первые опыты

Прежде всего предприятие приобрело несколько лицензий системы и в течение достаточно продолжительного времени тестировало ее, чтобы удостовериться в надежности и устойчивости системы. Изучались многие ее аспекты, начиная от В«дружественностиВ» интерфейса и сложности выполнения типовых бухгалтерских и складских операций, и заканчивая реакцией системы на различные программно-аппаратные сбои. ИТ-специалисты остались довольны результатами длившегося несколько месяцев эксперимента.

За тестированием наступило время экспресс-обследования, в ходе которого представители компании совместно со специалистами В«ПарусаВ» проанализировали должностные инструкции сотрудников и изменили некоторые из них таким образом, чтобы адаптировать их деятельность к ролевым функциям, предусмотренным в рамках методологии, заложенной в восьмую версию В«ПарусаВ».

В конце 2001 года началась непосредственная подготовка к переходу на новую систему. В частности, потребовалось значительно изменить справочники номенклатуры используемых на предприятии строительных материалов, техники и комплектующих к ней. В«К сожалению, мы недооценили трудоемкость перехода и уделили недостаточно внимания преобразованию справочников, разработке и согласованию их многоуровневой иерархии. Мы серьезно занялись ими лишь после того, как перенесли информацию из старой версии в новуюВ», — сожалеет Окунцов.

Также усложнили развертывание системы переход с начала 2002 года на новый план счетов, вызванный изменениями в законодательстве, и новая политика предприятия, касающаяся учета основных средств. Если прежде к основным средствам относили активы, стоимость которых превышала 100 МРОТ, то с 2002 года — все товарно-материальные ценности, которые могли эксплуатироваться больше года. На переход к новой политике учета основных средств потребовалось достаточно много времени.

Изменения в налоговом законодательстве потребовали ведения налогового учета отдельно от бухгалтерского.

В«Многие предприятия пошли по пути параллельного учета бухгалтерской и налоговой информации в двух разных базах данных, — говорит Окунцов. — Использование системы В«ПарусВ» позволило совместить оба вида учета в одной базе данных: для подготовки регистра налогового учета мы использовали данные бухучетаВ».

Адаптация к бизнесу

Опытная эксплуатация системы началась летом 2002 года. К этому моменту она была развернута в бухгалтерии и на складах, информация оперативно поступала со складов в бухгалтерию — данные об изменениях на складах стали передаваться за один-два дня (скорость передачи данных ограничивалась оперативностью обработки документов сотрудниками складов).

В«К этому времени система претерпела определенные изменения: было разработано около 100 процедур, которые не меняли радикально функций, но помогали адаптировать ее к особенностям бизнес-процессов нашего предприятияВ», — рассказывает Окунцов.

В частности, были написаны процедуры для подготовки расходных накладных на списание материалов. В силу специфики бизнеса предприятия значительная часть материалов отправляется на объекты, минуя склады (такую логистическую цепочку обычно называют В«поступление транзитомВ»). В отличие от классической схемы, которая предусматривает приемку материалов на основе приходных накладных, затем списание их на объектах по расходным накладным, в данном случае происходит оперативное списание материалов прямо на объектах. Разработанные процедуры в несколько раз ускорили процесс приемки/списания материалов. Обработку приходных и подготовку расходных накладных в системе осуществляют сотрудники склада.

Еще одна важная группа процедур обеспечила поддержку материальных отчетов прорабов (в конце каждого месяца они должны формировать отчеты о списании ТМЦ по завершении работ, произведенных за месяц). Стандартные средства В«ПарусаВ» предполагают списание материалов по объектам на основе данных бухгалтерского учета с применением усредненных закупочных цен. Разработанные для В«СаториВ» процедуры были призваны поддержать учетную политику, которой придерживается большинство строительных предприятий: она предусматривает списание материалов на объектах по фактическим ценам.

Поскольку к опытной эксплуатации привлекались наиболее подготовленные и заинтересованные в автоматизации сотрудники подразделений, проект развертывания системы не встретил сколько-нибудь заметного сопротивления со стороны персонала.

Следующие шаги

Летом 2002 года на предприятии началось изучение вопроса о развитии системы. Поскольку компания располагает большим парком автотранспорта, было решено автоматизировать подготовку путевых листов и заодно оптимизировать транспортные потоки (раньше планирование автотранспо