Цементовоз вызывали?

Тарнавский В. Цементовоз вызывали? // Управление компанией. 2004 . №8. C. 86-95

В рейтингах ведущих международных корпораций компании из развивающихся и новых рыночных стран обычно оказываются на весьма скромных позициях. Поэтому третье место среди мировых производителей цемента, занимаемое в настоящее время мексиканской компанией Сеmех, ? весьма значительное достижение. Заслуги Сеmех покажутся еще более выдающимися, если учесть, что ее развитие в последние два десятилетия проходило отнюдь не в тепличных условиях. Ей пришлось пережить открытие национального рынка для иностранных конкурентов, введение антидемпинговых пошлин в США, финансовый кризис 1994?1995 годов. Однако трудности, которые довелось в связи с этим испытать компании, не выбили ее из колеи, а привели к нетрадиционным решениям. Хаос на мексиканском рынке цемента подтолкнул к созданию уникальной системы поставок, учитывающей непредсказуемость спроса, а проблемы на внутреннем рынке ? к зарубежной экспансии.

ИНФОРМАЦИОННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ НА ЦЕМЕНТНОМ ЗАВОДЕ

Производство строительных материалов ? внешне не привлекательный, но очень стабильный бизнес. Что бы ни происходило в стране, кто бы ни стоял у власти ? люди всегда будут возводить дома и мосты, прокладывать дороги, благоустраивать городские кварталы. Во все времена для выполнения этих работ необходим цемент, что делает этот материал всегда нужным и востребованным товаром.

Очевидно, благодаря этой востребованности мексиканской компании Cementos Hidalgo, основанной в 1906 году, удалось благополучно пережить многочисленные перевороты, иностранные интервенции и гражданские войны, сотрясавшие Мексику до начала 20-х годов прошлого века, а позднее, когда в страну наконец пришло относительное спокойствие, вырасти до масштабов крупного производителя. Объединение с компанией Cementos Portland Monterrey в 1931 году (именно тогда фирма получила свое нынешнее название Cementos Mexicanos ? Сеmех), а затем приобретение Cementos Maya в 1966-м вывело корпорацию в число лидеров мексиканской промышленности. В 60 ? 70-е годы Сеmех активно занималась диверсификацией, приобретая горнодобывающие компании, нефтеперерабатывающие заводы, даже отели на популярных курортах. Когда в 1985 году 41-летний Лоренсо Самбрано, внук основателя компании, занял пост ее генерального директора, под его началом была достаточно крупная по мексиканским меркам и вполне процветающая фирма, занимавшая первое место в стране по объему производства цемента и владевшая рядом активов в других отраслях.

Увы, Лоренсо Самбрано хорошо видел, на каком зыбком фундаменте стоит Сеmех. Благополучие мексиканских промышленных компаний в значительной мере базировалось на протекционистской политике правительства, защищавшего национальных производителей от конкуренции из-за рубежа. Однако в середине 80-х мексиканским политикам под давлением США пришлось все-таки открыть свои рынки. Практически никакого переходного периода у мексиканских компаний не было, и в результате Сеmех внезапно столкнулась с соперничеством со стороны крупных иностранных компаний ?у себя дома?.

Вот тогда отчетливо проявились все недостатки Сеmех, почти незаметные ранее. Оказалось, что мексиканская компания проигрывает новым конкурентам по качеству продукции, уровню сервиса, квалификации менеджеров, а ее сеть из шести цементных заводов, расположенных в разных частях страны, трудно управляема и инертна, так как высокая степень централизации и бюрократизм приводят к постоянному запаздыванию решений.

Впрочем, у Лоренсо Самбрано, имевшего дипломы технического института в Монтеррее и Стэнфордской школы бизнеса, а также 18 лет практики в компании и намеревающегося занять в ней высший пост, уже был наготове план радикальной реорганизации бизнеса. В течение первых трех лет своего пребывания в должности генерального директора Сеmех он поменял практически всех топ-менеджеров и назначил на руководящие посты высококлассных профессионалов. При этом Самбрано очень тщательно изучал кадровый рынок, продвигал наверх лучших менеджеров среднего звена в Сеmех и приглашал в нее управленцев из других мексиканских и даже американских компаний. Обязательным условием для всех претендентов было знание английского языка, который стал вторым ?рабочим? языком компании наравне с испанским.

К 1987 году Сеmех продала все свои подразделения, не относящиеся к основному бизнесу (производству цемента). Деньги от продаж были вложены в два крупных приобретения ? мексиканские компании Cementos Anahuac и Cementos Tolteca. Благодаря им Сеmех укрепила свое доминирование на внутреннем рынке. В 1989 году на ее долю приходилось уже 65% производства цемента в Мексике.

Но, пожалуй, наиболее важным решением Лоренсо Самбрано стало ускоренное внедрение информационных технологий. Мексиканская компания фактически стала одним из пионеров информационной революции еще до того, как этот термин вообще был введен в употребление. В 1987 году в Сеmех был создан отдел IT, ближайшей задачей которого стало создание передовой системы коммуникаций. Лоренсо Самбрано не собирался отказываться от централизации управления компанией, проблема была лишь в том, чтобы создать механизм постоянного сбора информации с заводов и передачи распоряжений. ?Мы видели, что обеспечить обмен информацией в компании в реальном времени при существующей инфраструктуре практически невозможно, поэтому мы приняли решение о создании новой структуры?, ? рассказывал позднее Хильберто Гарсиа, директор по IT-планированию в Сеmех1.

Мексиканская телефонная сеть в конце 80-х выглядела весьма удручающе, поэтому рассчитывать на ее ресурсы не приходилось. В 1989 году все 11 (на то время) заводов Сеmех были соединены системой спутниковой связи. К 1991 году предприятия получили возможность обмениваться друг с другом и с центральным офисом электронной почтой (при том что тогда даже такого термина еще не существовало) в режиме реального времени. Благодаря постоянному притоку оперативной информации руководство компании получило возможность быть в курсе событий на любом из своих заводов и осуществлять мониторинг их деятельности. В дальнейшем на цементных заводах были инсталлированы автоматизированные системы управления, позволившие оптимизировать и стандартизировать бизнес-процессы, что создало возможности для значительного сокращения затрат.

Безусловно, решающую роль во внедрении информационной культуры в Сеmех сыграла всесторонняя поддержка этих начинаний со стороны Лоренсо Самбрано, еще в 80-е годы зарекомендовавшего себя приверженцем широкой информатизации. Так, например, в период внедрения новых систем он регулярно требовал у IT-отдела сведений о том, как часто руководители заводов входят в общую сеть и проверяют базы данных по своим предприятиям. И стоило какому-либо директору три дня подряд не включать свой персональный компьютер, как тут же следовал звонок от генерального директора, интересующегося у менеджера, как обстоят дела на предприятии. По словам Лоренсо Самбрано, столь строгий контроль был необходим, чтобы продемонстрировать директорам заводов, насколько важно постоянно отслеживать операционный процесс, а также убедить их в том, что современные информационные технологии дают возможность быть в курсе малейших изменений2.

И сейчас как минимум два раза в неделю Лоренсо Самбрано входит в корпоративную базу данных, чтобы проверить, как обстоят дела на каждом из заводов компании, просмотреть последние отчеты и сравнить показатели. И если что-либо не так, генеральный директор Сеmех напрямую связывается с ответственным менеджером, требует от него отчета и спрашивает, как он собирается ликвидировать упущение. Как говорит при этом Самбрано, ?здесь главное ? дать понять менеджерам, что если информация поступает в общую систему и я ее регулярно использую, они тоже должны это делать?3.

Впрочем, управление географически обособленными предприятиями в режиме реального времени с помощью современных информационных технологий ? достаточно распространенная практика в мире бизнеса. А вот уникальным достижением Сеmех стала система управления поставками цемента в режиме ?точно в срок?.

ДОСТАВКА ЦЕМЕНТА В РЕЖИМЕ ПИЦЦЫ

Промышленность стройматериалов, как правило, не отличается особой прибыльностью, однако цемент является исключением в своем сегменте. Производители этого материала могут рассчитывать на очень высокий уровень рентабельности, который, правда, несколько снижается трудностями реализации.

У цемента два основных сбытовых канала. В развивающихся странах значительная доля продукции продается мешками через оптовые базы и розничную торговую сеть. Маржа при этом высокая, однако компаниям приходится иметь дело с сотнями и тысячами мелких дистрибуторов. Второй канал, более характерный для развитых стран, ? поставки жидкой смеси для приготовления бетона прямо на стройки в специальных грузовиках-цементовозах. Однако здесь возникает множество проблем. Потребности строительства в новых порциях смеси, как правило, очень сложно предугадать. Прораб обычно делает заказ за день или за два, но при этом он точно знает, что практически невозможно определить, когда именно ему нужно будет сделать заливку, так как это зависит от множества факторов: погоды, усердия рабочих, состояния работ на объекте и пр. Конечно, строители стараются заказать машину на конкретное время, но часто случается, что к моменту ее прибытия еще ничего не готово. А между тем с момента загрузки смеси на цементном заводе до ее использования на стройке должно пройти не более 90 минут, так что строителям приходится либо оплачивать партию цемента, которую они не смогут использовать, либо делать заказ с запасом времени и ждать доставки.

Получается, что планирование здесь практически невозможно, тогда как своевременная доставка продукции клиенту значительно способствовала бы повышению прибыльности обеих сторон ? и поставщика, и потребителя. В 1992 году в компанию Сеmех с целью разработки программы оптимизации поставок был приглашен американец Кеннет Мэсси. Он предложил изучить опыт компаний, сталкивающихся с аналогичными проблемами, для чего сформировал специальную группу топ-менеджеров (10 человек) и организовал для нее ряд экскурсий. Первым был визит в офис корпорации Federal Express в Мемфисе. Там управленцы мексиканской компании в ходе встречи со своими коллегами из FedEx узнали, насколько высоко ценится потребителями своевременная и точная доставка, а также ознакомились с действующей в американской корпорации системой логистики, изначально учитывающей непредсказуемость маршрутов и неравномерную загрузку мощностей. В нефтяной корпорации Exxon сотрудники Сеmех увидели, как можно эффективно управлять сетью нефтяных терминалов, нефтеперерабатывающих заводов и бензоколонок, а также флотом танкеров и парком бензовозов, невзирая ни на какие трудности наподобие неблагоприятных погодных условий и колебаний цен на нефтяном рынке.

Последней была поездка на станцию ?скорой помощи? в Хьюстоне. ?Мы были буквально потрясены тишиной, ? вспоминал впоследствии Омеро Ресендес Салех, руководитель центра оптимизации бизнес-процессов в Сеmех. ? Мы спросили, как они управляются со всеми внезапными вызовами и экстремальными ситуациями, и получили ответ, что для них это не экстремальные ситуации, а обычная рутинная работа?4. По словам Салеха, основной урок, полученный во время этой экскурсии, состоял в том, что информация должна немедленно доводиться до непосредственных исполнителей, минуя все промежуточные инстанции, и именно исполнители должны принимать самостоятельные решения о том, как лучше выполнить ту или иную работу.

На этих принципах была создана логистическая система Сеmех, внедренная в 1995 году. Тогда компания переживала крайне сложный период, так как годом ранее в Мексике разразился финансовый кризис. Курс национальной валюты обрушился. Обанкротились или приостановили свои операции почти все банки страны. Замерли стройки. По всей стране пустовало более 50 тыс. жилых домов и офисов, для которых не находилось ни покупателей, ни платежеспособных арендаторов. Спрос на цемент в стране упал на 60% по сравнению с докризисным периодом.

Тем не менее эти обстоятельства были признаны руководством компании вполне подходящими для запуска пилотного проекта в Гвадалахаре ? крупном городе со слабо развитой промышленностью, центре сельскохозяйственного штата Халиско. В 1995 году спрос на цемент со стороны местных потребителей упал до минимума. Парк цементовозов местного филиала Сеmех был сокращен со 140 до 20 машин. В этой обстановке любой клиент становился ценным, а качество обслуживания ? важнейшим фактором успеха, но при этом даже полный провал не нанес бы серьезного урона компании, основной бизнес которой